heyは複数のプロダクトが集まってできた会社です。それぞれのプロダクトの魅力や展望はどのようなものなのでしょうか。今回は、STORES と、STORES レジについて、リテール本部のプロダクトマネジメント部門でシニアプロダクトマネージャー（PdM）を務める松栄友希（まつばえ・ゆき）さんに聞きました。

オーナーさんが「卒業しない」プロダクトを目指して

──まず、現在のお仕事を教えてください。

現在、私が在籍しているリテール本部のプロダクトマネジメント部門には、シニアプロダクトマネージャーが二人います。私ともうひとりが、加藤 貴浩さんです。私の役割は、現場から手を離して中長期の目線でプロダクトの方向性を決めること。現場のロードマップの確認や、トラブル対応、ビジネスサイドとの連携は加藤さんにお任せしています。

──なるほど。中長期のプロダクトの方向性とは、どんなものなのでしょうか？

私が担当しているリテール本部のプロダクト（以下、リテール部門のプロダクト）である、 STORES や、 STORES レジ は幅広いオーナーさんに使われています。その中には法人の方も、個人の方もいる。業種を見ても、雑貨、アパレル、食品、サービス、デジタルコンテンツなど様々です。その中で、どういう規模のどんなオーナーさんの困りごとをまず解決するか、何に注力するかが中長期の方向性です。

──なるほど。みんなに使いやすいことだけを目指すのではないんですね？

はい。私たちのプロダクトは、誰にでも使いやすく簡単であることを目指してきて、そのおかげでたくさんの人のお商売を支えています。その反面、オーナーさんがある程度の規模まで成長すると卒業してしまう場合があります。基本的なものはあるレベルまでは便利に使ってもらえますが、一定のレベルを超えると不足になってしまうんです。
最近、これを「今のうちのサービスは保育園みたいだね」と他部署のメンバーと話したことがあります。初めて取り組む方を手厚くサポートするのでとても喜んでもらえるけれど、「とてもよくしてもらって感謝しています。ここに小学校もあったらいいのに.…..。でも小学生になるので卒業します」みたいな。そこから脱出してずっと使える、高度なお商売のあり方に耐えうるプロダクトになりたいと思っています。

──それだけオーナーさんの業種やスタイルが多様だと、意思決定も複雑そうです。

そうなんですよ。ある程度の規模に達したオーナーさんは、いっそう多様で、めっちゃ分岐があるんです。実店舗を増やして成長する方もいれば、オンラインで露出を高めて成長する方もいる。国内向け、海外向けなどもニーズは多岐にわたります。それぞれに対して必要なプロダクトのあり方や機能が違うので、優先順位を決めなければなりません。マーケット的にそこで一位をとれる余地があるか、パイがあるか、プロダクトとして意志を込められるかを考えながら判断材料をとりまとめ、叩き台を作成しています。

──判断材料はどうやって集めてくるのですか？

まず、単純に自分で調べまくります。STORES 決済、STORES 予約、プラットフォーム基盤本部など、さまざまなところと連携して、考えていることをお互いにシンクするようにしています。そうすることで、どういう事業展開をすれば見込みが高いかなどを判断できるようになります。

──他部署との連携も大切になってくるのですね。そうやってたくさんのデータが集まれば集まるほど、意思決定が難しくなることはありませんか？ひとつのデータから、AともBとも言える、というような。

そうですね。ひとつの数字を見てもそれを多いと見るか、少ないと見るかは判断次第です。だから私はオーナーさんの声を重視しています。例えば「この機能が欲しい」という声があったとしても、それがどれくらい深い悩みなのかはオーナーさんの声という一次情報がないと重要度が判断できないからです。それをベースに、最終的には、自分の意志を込めること。「AよりBのほうが深い悩みだと思う！」「私はこれを解決した方がいいと思う！」という意志が持てることを確かめて、最終判断をしています。

──松栄さんご自身が、意思決定をする時に気をつけていることはありますか？

私はこれまで新規事業畑にいたので、自分が構想したものを自分の手で実現することが多かったのですが、それを誰かに実現してもらうという全く違うことをやっている感覚があります。多くの人を巻き込むので大きな影響があります。なので、きちんと熟考して、本当にいい未来を見定めることにチャレンジしています。とりあえず全部やってみて結果良さそうな方に進むのではなく、どこまでがやらなくてもわかることで、どこからがやらないとわからないかを見定めた上で、意志を込めて方向を決めることを意識しています。

資産は大きいけれど、プロダクトはまだまだ初期フェーズ

──heyは、組織の人数で見るとかなりの拡大をしています。リテール部門のプロダクトのフェーズはどのような段階にあるのでしょうか？

意外かも知れませんが、正直なところ、初期フェーズです。特に STORES はサービスが年数を重ねているのでかなり色々なことが決まっていると思われがちですが、全然そんなことはありません。

──そうなんですか。人数が多いので、意外でした。

普通の会社って大きくなる時に数人くらいのチーム、30人くらいのチーム、50人、100人と少しずつ増えていきその過程で色々なことが整ったり決まったりしていきますよね。けれど、heyは小規模の組織が横並びにくっついて大きくなったので、ひとつひとつの中身を見てみると小規模チームで、現在のheyの規模に最適なのものではないんです。

──それって、これからheyに入る人にとっては魅力的な環境とも言えますよね。

そう思います。持っている資産は大きいのに、30人のベンチャー企業に入ってがむしゃらに働いてやっと得られるような裁量権や挑戦できる環境も手に入る。材料はめっちゃ豊富なのに、自分で作り方を決めていける特殊な環境だと思います。

──一方、これまで働いてきたメンバーにとっては成長の機会ですね。

そうかもしれません。私たちリテールのリーダー陣は、いい方向を見定めなければいけないですし、メンバーはこれまでトップが決めてきた「WHY」「WHAT」を自分たちで決められるようになるまでの過渡期なのだと思います。

事業としての魅力や面白さ

──成長機会のお話が出ましたが、現在のリテール部門の、事業としての面白さはどんなところにあると思いますか？

「WHY」「WHAT」を考えることや、リーダー陣がしている意思決定は、通常であればひとつのプロダクトに対して考え行うものです。けれどheyはオーナーさんにプロダクトを一緒に使っていただくので、ネットショップ、レジ、決済、予約と変数が入る。こういった複雑な問いを考えられるのが面白いところだと思います。

──確かに、他の会社ではなかなかできない経験ですね。組織の面ではどうでしょうか。

最近、知識や経験が豊富でレベルの高い方がどんどんheyに入ってきてくれて、惜しみなく様々なことを教えてくれています。コンサルタントに頼んだら高いお金を払わなければいけないレベルのものを提供していても、みなさん威張ったりしないんですよね。そんな経験豊富な方に意見をもらいながら働くのはまたとない成長機会だと思います。逆にPdMとしては、自分から成長しようとする意欲がないと厳しい環境とも言えるかもしれませんね。

リテール部門の未来について

──最後に、未来のお話を聞いてみたいと思います。リテール部門の「1年後」を予想するとしたら、どんな展望がありますか？

冒頭でもお話ししたように、お商売のレベルが少し上がったオーナーさんにも使ってもらえるベースが整っている状態である必要があると思います。詳しい機能や目指すことについてはここではお話しできませんが、大きく進化しているようにしたいですね。

──では、「3年後」はどうでしょうか。

3年後には、まず社会のオンライン、オフラインの境目がもっと溶けているはずです。例えば、有名じゃないけど欲しい靴があるとして、Googleで調べたら各店舗の在庫がわかるというような。これまでお店の人しかわからなかった情報を一般の消費者が簡単に手に入れられるようになっているでしょう。在庫を知るだけではなく、買い方も多様に、便利になる。そうなった時に、オーナーさんがその進化に取り残されず、お商売に集中し続けられるようになるプロダクトを提供するのが、3年後の未来に目指すことです。

──ありがとうございます。これ、未来を想像するとちょっと頭がくらっとしますね。

そうなんですよ。リテールは考える範囲がとても広いんです。このお話ししたような未来が来た時に、在庫の管理はどうなっているのか、SNSとどう連携すればいいのか、物流の仕組みはどうなっているか、など、挙げていったらきりがありません。こんな途方もない範囲を考えるので、5人のPdMがいるのにそれぞれがひとつのプロダクトを持っているくらいの規模感を任されます。私自身もそのために、ただ目の前にあるものを考え作るのではなく、日々勉強しながらいい判断をしていくつもりです。

（写真・文：出川　光）

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